مصاحبه با سهیل مقدم، معاون ارشد تکنولوژی گروه دیجی‌کالا - اپیزود 60

سهیل مقدم معاون ارشد فناوری و تکنولوژی گروه دیجی‌کالاست. سهیل قبلا هم معاون فناوری شرکت سرمایه گذاری سرآوا بود. توی این قسمت با سهیل در رابطه با تیم فنی دیجیکالا حرف میزنیم. از اکوسیستم استارتاپی و اتفاقاتی که توی این مدت افتاد صحبت کردیم. در گذشته در شرکت‌هایی مثل ریحون، آواتک، و سرآوا فعالیت داشته و اکنون در دیجی‌کالا به‌عنوان CTO گروه مشغول به کار است. او همچنین بنیان‌گذار یا از افراد کلیدی شرکت‌های جدیدی مانند ترایب و اسمارت‌تک بوده است.

• از دوران آواتک به‌عنوان زمان طلایی اکوسیستم استارتاپی ایران یاد می‌کند.

• فضای خلاق، جمعی و پرشور آن دوران با فضای امروز مقایسه شده که دیگر آن دینامیک جوان و خلاق وجود ندارد.

• تأکید دارد که امروز برای کشف تیم‌های باارزش و نوآور باید “شکار گنج” انجام داد؛ دیگر به راحتی گذشته نمی‌توان تیم خوب پیدا کرد.

• علاقه زیاد به مدل کسب‌وکار دیجی‌کالا، ساختار آن، و مدیرانش (مثل حمید و سعید محمدی).

• می‌گوید دیجی‌کالا با آوردن مفهوم “حقوق مصرف‌کننده” فرهنگ‌سازی عمیقی در ایران کرده.

• مثال‌های جالبی از تفاوت تجربه خریدار در گذشته (مثل خرید واکمن و برخورد فروشنده‌ها) با تجربه امروز در پلتفرم‌هایی مثل دیجی‌کالا و اسنپ بیان می‌کند.

• دیجی‌کالا از طریق بازوی سرمایه‌گذاری دیجی‌نکست در استارتاپ‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کند که در زنجیره ارزش تجارت الکترونیک (e-commerce value chain) قرار دارند.

• سرمایه‌گذاری روی تیم‌های بسیار کوچک (حتی ۲ نفره) و ساخت شرکت‌هایی که اکنون بالای ۱۰۰ نفر نیرو دارند.

• انتقاد به روندی که شرکت‌های بزرگ مانند دیجی‌کالا و اسنپ به جای خرید استارتاپ‌ها (اکوایر) ترجیح می‌دهند خودشان مشابه آن را بسازند.

• این موضوع باعث شکست بسیاری از استارتاپ‌های کوچک‌تر شده و مفهوم اکوسیستم واقعی را تضعیف کرده.

• با وجود تلاش‌ها برای ایجاد سینرژی، در عمل بسیاری از استارتاپ‌ها به دلیل وعده‌های عمل‌نشده و قول‌های نهایی‌نشده شکست خوردند.

• تجربه گسترده در ساخت تیم‌های بزرگ، اسکیل کردن پلتفرم، مدیریت فشار زیرساختی و اجرای کمپین‌های بزرگ در دیجیکالا.

• از اسکیل‌کردن تیم، ساختار تیم‌ها، شناسایی لیدرها و ایجاد ساختارهایی مثل ترایب، اسکوا‌دها و چپترها صحبت می‌شود.

• اهمیت تمرکز بر ریتم تحویل محصول (Cadence of delivery)، تعریف نقش‌ها، و اجرای مدل‌هایی مثل DRI (Directly Responsible Individual).

• ساختار دیجیکالا بر اساس ترایب‌ها (مثلاً شاپینگ، اپریشن، ...) و چپترهای فنی (بک‌اند، فرانت‌اند، دیواپس و ...) تعریف شده.

• تیم‌ها به صورت سلف‌سافرینگ و ایندیپندنت (مستقل) عمل می‌کنند.

• تلاش برای ایجاد توازن بین تیم پروداکت و تیم فنی. نسبت ۱۰۰ پروداکت به ۱۰۰ انجینیر وجود دارد اما توزیع مساوی نیست.

• فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد، مالکیت شخصی، پاسخ‌گویی و عدم مایکرو منجمنت است.

• تأکید زیاد روی شخصی‌سازی نقش‌ها با توجه به توانمندی افراد نه فقط عناوین سازمانی.

• تلاش برای ایجاد انگیزه، جذب افراد نخبه (مثل رتبه‌های برتر کنکور)، و نگهداری آنها با ایجاد چالش واقعی و فرصت رشد.

• خود را بیشتر فردی برای فاز شروع و اسکِیل اولیه می‌داند تا مدیرعامل برای اسکیل‌های بزرگ.

• آگاه است که هر مدیرعاملی برای هر مرحله از رشد یک شرکت مناسب نیست (اشاره به Dilemma of Founders).

• تمرکز بر شناخت توانمندی‌ها، تمرکز بر Product، و واگذاری مدیریت عملیات به افراد مناسب.

مصاحبه به تاریخچه، فرهنگ، موفقیت‌ها، شکست‌ها و تجربه‌های عملی در دنیای استارتاپ‌ها و شرکت‌های بزرگ دیجیتال ایران می‌پردازد. از یک‌سو حاوی خاطرات نوستالژیک دوران طلایی آواتک و اکوسیستم استارتاپی است و از سوی دیگر بینش‌هایی کاربردی درباره ساخت سازمان، اسکیل‌کردن، فرهنگ کاری و جذب افراد نخبه ارائه می‌دهد.